Em 30 de julho, o Wall Street Journal relatou o seguinte em uma recente reunião do Fed de Nova York:
Thomas Baxter, Vice-Presidente Executivo e Conselheiro Geral do Fed de Nova York, destacou no início do seu discurso que ele só estava falando por si mesmo, mas ele claramente criticou a cultura da empresa, dizendo que, se os valores de uma empresa não suportam as regras utilizadas para orientar o comportamento dos funcionários, a organização estará em maus lençóis.
Baxter está certo sobre o dinheiro. Sua declaração não se aplica apenas a serviços bancários, mas também a outros tipos de empresas. A NAVEX Global lançou recentemente uma pesquisa relatando que a maioria dos diretores de “compliance” mudou para transformar a cultura ao invés de simplesmente – e é relativamente simples – educar os funcionários sobre os regulamentos aplicáveis. Este é um desenvolvimento bem-vindo. Infelizmente, está acontecendo um pouco tarde demais para organizações como General Motors e a Veterans Administration.
Em 2002, encontrei-me com o segundo assessor de um dos principais conselheiros gerais da nação. Estávamos discutindo sobre como sua organização iria cumprir a recém-promulgada Lei Sarbanes-Oxley, que introduziu grandes mudanças para a regulamentação das práticas contábeis e requisitos de governança corporativa. O que ele me disse naquele dia provou ser uma abordagem organizacional comum. Ele disse que sua organização planejava comunicar padrões básicos de conduta para todos os seus líderes, simplesmente distribuindo material, independentemente deste ser lido ou não.
Pensei na hora: Isso não é suficiente!
Repetidas vezes, organizações com mecanismos de “compliance” supostamente robustos provaram que seus sistemas eram altamente ineficazes.
Iniciativas de conformidade baseadas unicamente em sistemas, processos, memorandos e outras atividades – que são em grande parte ignoradas – dizem às pessoas o que fazer; mas é a cultura organizacional que determina o que as pessoas realmente fazem.
Cultura é derivada do que as pessoas vêm que está sendo feito por aqueles que eles respeitam e, francamente, temem. Ela é baseada em como os indivíduos são recompensados ou punidos quando atendem ou violam valores chave. Isso varia de organização para organização: Eu conheço uma empresa que demite qualquer um que mente em um relatório de despesas, não importa o quão alto na hierarquia estejam; outra permite que os funcionários usem atalhos em negócios e enganem os clientes, desde que cumpram suas metas financeiras.
A realidade é que as pessoas violam as regras o tempo todo e não querem acreditar que vão ser apanhadas ou que vão se encrencar caso sejam apanhadas.
Assim, a cultura representa a forma como os valores organizacionais são realmente vividos, não as palavras pelas quais eles são expressos. E, uma cultura organizacional saudável não criará raízes forçando os funcionários a assinar documentos que eles mal leem e que são ignorados por indivíduos que controlam as oportunidades de trabalho e o futuro deles. Definir princípios claros no papel é um primeiro passo, mas não resolve.
Para incutir o comportamento ético, as organizações devem oferecer incentivos e encorajar a todos, não só a agir corretamente, mas também a denunciar violações. E, eles precisam reconhecer e, talvez, recompensar as pessoas quando elas o fizerem. Essa é a estratégia que os bancos, fabricantes de automóveis, instituições de saúde, órgãos governamentais, etc., devem seguir se REALMENTE querem fazer escolhas éticas.
Autor: Stephen Paskoff
Fonte http://recursosehumanos.com.br/artigo/etica-organizacional/?utm_source=Rede+O+Gerente&utm_campaign=d91e5b0022-Recursos_E_Humanos_25_11_2014&utm_medium=email&utm_term=0_651183821a-d91e5b0022-106172596
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