Uma vez Supervisionei uma analista de remuneração que tinha passado grande quantidade de tempo participando de seminários e workshops profissionais para aprender sobre remuneração, como parte de seu desenvolvimento profissional.
Um dos resultados dessa educação foi uma resposta favorável quando confrontada com um desafio no trabalho. Ela se fundamentou na teoria dizendo: “as maiores mentes na área de remuneração dizem isso. . . . “Foi preciso uma grande dose de paciência de minha parte para educá-la sobre a diferença entre a resposta da sala de aula / livro e a realidade do local de trabalho.
Pouco tempo atrás me deparei com um blog de RH, em que o autor estava instruindo os leitores sobre como criar uma matriz de desempenho de mérito. Material muito bom, pensei, admirando as instruções técnicas passo-a-passo – só que eu sabia por experiência que o procedimento que estava sendo descrito nunca funcionaria no mundo real. Será que o autor não havia percebido isso?
Embora seja muito importante compreender os fundamentos técnicos da metodologia e prática da remuneração, em primeiro lugar você precisa ancorar-se no mundo real, para saber o que vai funcionar ou não em sua própria organização – não importa o que as melhores mentes na área de remuneração pensam.
Por que a teoria da remuneração não se enquadra com a realidade da remuneração no local de trabalho?
Realidades das empresas: a administração normalmente sabe mais sobre uma situação particular da empresa do que você. O que você é capaz de fornecer para o processo de tomada de decisão como um profissional de remuneração está limitado a sua área temática específica, enquanto a administração geralmente possui uma visão geral mais ampla – a perspectiva de múltiplos pontos de vista. Seu conselho acerca da remuneração pode não caber na realidade da empresa, não importa o quão lógico seja seu argumento.
Viés dos tomadores de decisões: os tomadores de decisões podem sentir que eles sabem intuitivamente o caminho certo a tomar (eles já fizeram isso antes). Talvez eles tenham lido um artigo e agora estão insistindo em seguir o conselho de um autor que não têm a menor ideia sobre os negócios da sua organização. Anos atrás, eu trabalhava para uma empresa cujo CEO forçou o RH a implementar um determinado plano de benefício, porque ele tinha lido um artigo de revista. Isto acontece.
Evitar o Problema: uma solução recorrente para a administração é não fazer nada a respeito do problema. Dizem que você exagerou, a solução custa muito caro, vamos esperar e ver, etc. Os gerentes seniores podem ser como políticos quando se trata de evitar uma grande decisão – até que isso os prejudique. E lembre-se que tentar forçar uma decisão pode ser perigoso para a sua carreira.
Cultura ou modelo empresarial: algumas iniciativas simplesmente não “encaixam” em sua organização. Gerentes com um estilo descontraído de organização não estarão interessados em demandas para documentar tudo, políticas padronizadas e procedimentos, ou ter formulários de aprovação para todo tipo de coisas. Implementar contra a cultura pode ser um exercício de frustração e futilidade.
Especialistas no assunto que instruem em técnicas de remuneração devem sempre lembrar-se de fundamentar as suas instruções com uma advertência aos estudantes: lembre-se de levar em conta a realidade do local de trabalho antes de levar técnicas de livros didáticos à administração.
Dois exemplos:
1) Matriz de Mérito: ao projetar uma matriz de mérito de aumento salarial por performance a regra padrão é colocar a percentagem de aumento médio no bloco preenchido pela maioria dos funcionários (desempenho médio). O raciocínio para esta técnica é gerenciar os custos associados com o processo de aumento anual daquele ano.
Muitos anos atrás eu segui essa abordagem no meu primeiro papel de liderança em remuneração, e ainda tem um pequeno inchaço na parte em que minha cabeça bateu no muro.
Aqui está o problema: essa técnica requer que a matriz mude a cada ano, pois a análise exige que você considere anualmente onde a média do pessoal está. Mas provavelmente a administração não vai aceitar nada disso. Eles vão querer a mesma matriz todos os anos, para facilitar a administração e comunicação.
2) Custo de vida como base para os aumentos salariais: uma vez eu assisti a um debate fascinante em um blog de remuneração, que se alastrou por dias sobre as fórmulas apropriadas a utilizar para o cálculo do custo de vida versus custo de trabalho, uma vez que isso afetava o aumento médio de pagamento que a administração aprovaria. Cada um dos lados apresentou fórmulas, tabelas, gráficos e citações de especialistas notáveis.
A realidade para essa troca é que a administração não usa o custo de vida como determinante principal em sua tomada de decisão. Eles são mais propensos a perguntar apenas sobre a competitividade e o custo do resultado final – e “por que não podemos fazer o mesmo que fizemos no ano passado?”. Se a decisão deles se relaciona com o custo de vida, de alguma forma, isso é uma coincidência conveniente que eles podem usar em suas comunicações.
A maior contribuição que você pode fazer para a sua organização é misturar o conhecimento técnico (o como fazer) com tempero e experiência para entender o que vai funcionar, considerando a cultura e tendenciosidade da administração. O conhecimento técnico lhe dará a mesma resposta a cada vez, mas saber como usar esse conhecimento como ferramenta de um artesão para ajudar a alcançar os objetivos de negócios é a chave para o sucesso como um profissional de remuneração.
Autor: Chuck Csizmar
Fonte http://recursosehumanos.com.br/artigo/profissional-de-remuneracao/?utm_source=Rede+O+Gerente&utm_campaign=51deb4f232-Recursos_E_Humanos_13_08_2014&utm_medium=email&utm_term=0_651183821a-51deb4f232-106172596
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