segunda-feira, 24 de março de 2014

O que há de errado com as métricas de RH? Quase tudo!

A bar chart or graph showing a positive trend pinned to a cork notice board.
Este artigo também poderia se chamar: Métricas de RH precisam ajudar os gestores a melhorar a tomada de decisões.
Na última década, departamentos de RH em todo o mundo gastaram muito tempo e dinheiro no desenvolvimento e implantação de métricas, mas infelizmente, na maiorias dos casos esse esforço levou apenas a níveis contínuos de frustração e, na melhor das hipóteses, a um grande número do que eu chamo de métricas “E daí?” com muito pouco impacto estratégico.
Não importa se suas métricas vieram como parte do software que você comprou ou de uma grande empresa de consultoria. Os resultados têm sido os mesmos: Pífios, na melhor das hipóteses. Pois bem, depois de mais de três décadas de pesquisa com métricas de RH, cheguei à conclusão de que a abordagem atual é um fracasso total, e que o RH simplesmente não pode continuar neste caminho.
Chegou a hora de ignorar completamente a abordagem atual e olhar para outras áreas na empresa que tiveram significativamente melhor “sorte” influenciando executivos com suas métricas (ou seja, serviço ao cliente, cadeia de suprimentos, branding, e finanças, para citar apenas algumas).
Mesmo se você estiver atualmente satisfeito com suas métricas, este artigo deve  dar razões suficientes para repensar sua abordagem, e mudar para o que eu chamo de “métricas de tomada de decisões em gestão de pessoas”, uma abordagem muito superior, que se concentra em ajudar os gestores a melhorar sua gestão de pessoas a partir das decisões que toma.

As principais falhas com a maioria das abordagens das Métricas de RH

Saiba que é possível evitar completamente as métricas. Por exemplo, você pode descobrir o quão bem você está indo, simplesmente calculando seus aumentos de orçamento, o aumento do número de funcionários, ou rastreando a frequência com que você é mencionado “positivamente” no relatório anual da empresa.
No entanto, se  seu objetivo é melhorar a qualidade de suas decisões usando métricas, é possível melhorar sua abordagem observando estas falhas que vou apontar:

Falhas de previsão

Relatar o que aconteceu “ontem” tem pouco valor – Quase todas as métricas de RH relatam história, porque dizem que o que aconteceu no último trimestre ou até mesmo no último ano. Saber que sua taxa de rotatividade foi de 6% no ano passado tem pouco valor em um mundo em rápida mudança, no qual a taxa de rotatividade pode dobrar no próximo trimestre. As melhores métricas cobrem o período de tempo vigente, e não o “ontem”.
O RH infelizmente não  fornece previsões úteis – até mesmo as métricas do período vigente podem ser pouco úteis. Isso ocorre porque cada tomador de decisão realmente quer saber quais “problemas ou oportunidades” ocorrerão durante a próxima semana, ou meses, para que possam trabalhar para evitá-los. No entanto, o RH simplesmente não fornece esses indicadores sobre o futuro, que são conhecidos como análises ou métricas preditivas.
Como resultado, os tomadores de decisão são forçados a reagir rapidamente para resolver problemas de gestão de pessoas que ocorrem de repente, porque eles não tiveram chance de se preparar para eles com as previsões. O RH precisa implementar o que eu chamo de “RH de previsão” (que segue o modelo de policiamento preditivo), em que as análises dizem ao RH – e aos gestores - onde e quando, provavelmente, podem acontecer problemas.

Falhas quanto aos impactos nos negócios

Sejamos honestos, nós – RH – não fornecemos informações que realmente impactem financeiramente os negócios com nossas métricas. Bem, muito antes de existir uma função de RH no mundo, executivos e gerentes já eram apaixonados por lucro.
Pelo menos fora do RH, todos sabem que um problema ou oportunidade não serão considerados pelos executivos como críticos a menos que tenham um impacto financeiro direto sobre os objetivos da empresa (ou seja, receitas, vendas ou lucro). O RH infelizmente só reporta métricas de custo pouco importantes (ou seja, custos de contratação), mas métricas de custo não impactam o crescimento da linha de frente (ou seja, o crescimento da receita), que é a única métrica com que os CEOs se importam mais.
O RH precisa calcular seu impacto financeiro direto sobre cada meta corporativa ligada às áreas de, por exemplo, atendimento ao cliente, inovação e qualidade. Embora quase todo mundo em RH diga que isso não pode ser feito, outras funções “burocráticas” de negócios, como branding e serviço ao cliente, têm trabalhado com sucesso com o escritório do CFO para traduzir suas métricas em reflexos financeiros.
Você pode, por exemplo, relatar que sua rotatividade de funcionários aumentou 12%, que ninguém vai prestar muita atenção. Mas no momento em que isso de traduzir em impactos financeiros, “perder o pessoal-chave reduziu a receita em 2 milhões de reais” todo mundo vai exigir uma solução imediatamente. Fornecer continuamente métricas com claro impacto financeiro não só vai aumentar a credibilidade do RH, mas também irá aumentar seu orçamento.
O RH não calcula os custos objetivamente. Métricas fracas e relatórios atrasados em conjunto, podem resultar em problemas simples de gestão, com pessoas enlouquecendo e grandes catástrofes porque nenhuma ação foi tomada. Uma das melhores maneiras de acelerar decisões e ações é calcular e informar o custo da tomada de decisão tardia, ou de não se fazer nada. Assim como um câncer no corpo, a tomada de decisão tardia pode transformar problemas solucionáveis ​​em catástrofes. Na mesma linha, o RH deve ser capaz de argumentar que a redução imediata de alguns custos pode resultar em geração adicional de custos no futuro. (por exemplo, reduzir o treinamento de segurança pode economizar no curto prazo, mas em longo prazo, um aumento dos custos com acidentes e seguros faz as estas economias se tornarem insignificantes).
O RH não usa métricas de risco – Uma dos requisitos mais importantes de qualquer negócio é calcular as métricas para os principais riscos. Infelizmente, a maioria dos departamentos de RH simplesmente não faz nada relacionado à área de risco. Não estou me referindo aos potenciais riscos legais. Precisamos calcular os principais riscos envolvidos em problemas mais impactantes como a rotatividade de funcionários-chave, a contratação fraca, o pouco desenvolvimento de funcionários, a falta de líderes, e os tremendos custos associados à retenção gerentes ruins.
A métrica de negócios mais comum, o ROI “retorno sobre investimento”, nem sequer é calculada – Ora, a métrica mais importante e comumente calculada em qualquer função de negócios é o ROI, que é simplesmente a relação entre custo e retorno das despesas.
A fórmula para essa métrica primária de RH (também conhecida como produtividade da força de trabalho) é a relação entre os lucros da empresa comparados ao total do custo do trabalho e dos custos de RH combinados. Esta relação poderosa não só deve melhorar a cada ano, como também deve ser superior aos resultados de produtividade da força de trabalho de seus concorrentes.
Estas são apenas algumas sugestões de métricas relevantes que a maioria dos departamentos de RH não usa. No próximo artigo vamos falar de outras. Gerenciar pessoas é muito mais do que deixar todo mundo alegre e satisfeito com o trabalho. Tem a ver com medir, prever e controlar.
E você, o que acha?
Fonte http://recursosehumanos.com.br/artigo/metricas-de-rh/?utm_source=Rede+O+Gerente&utm_campaign=cec86664a3-Recursos_E_Humanos_06_03_2014&utm_medium=email&utm_term=0_651183821a-cec86664a3-106172596

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