sábado, 29 de setembro de 2012

Mudança é um processo, não um evento – Parte 1


Ao lançar uma iniciativa de mudança significativa, um dos maiores erros que os líderes cometem é ver a mudança como um evento que acontece em um único ponto no tempo. Na realidade, a mudança efetiva é um processo que envolve uma série de “conversas”. Aqui estão cinco orientações para navegar com sucesso o lado humano da mudança.
A sua organização está lançando uma grande mudança? Reestruturações, fusões, aquisições, novos sistemas e novas linhas de negócios são a norma na medida em que as empresas mudam para responder a um ambiente de negócios cada vez mais desafiador de crescentes mudanças, rápidas e imprevisíveis. Ao lançar uma iniciativa de mudança significativa, um dos maiores erros que os líderes cometem é ver a mudança como um evento que acontece em um único ponto no tempo.
Aceitar e, em seguida, abraçar uma mudança é um processo, e não um evento. Não importa o quão bem você prepare seu anúncio inicial para os empregados, isso deve ser visto como apenas uma de muitas conversas para gerar a aceitação dos funcionários, e não o fim. As pessoas têm, naturalmente, resistência à mudança. Para muitos, o “buy-in” (a aceitação) é um processo que pode levar dias, semanas ou até meses para se conseguir. Espere o buy-in imediato ao seu próprio risco: na melhor das hipóteses você poderá conseguir a concordância, sem compromisso duradouro.
Aqui estão cinco dicas que podem ajudá-lo a aumentar suas chances de sucesso, focando o lado humano da mudança.
Um: Não julgue as pessoas por sua reação inicial. Dê às pessoas tempo para virem a bordo e processarem a mudança antes de julgar a sua vontade de aceitarem-na e se tornarem jogadores da equipe. Ao fazer um grande anúncio sobre uma grande mudança, reconheça que o choque da notícia começará imediatamente a girar as mentes sobre os desdobramentos pessoais. É instinto natural de sobrevivência das pessoas imediatamente focar no medo da perda ou perda de controle em vez de apreciar os benefícios potenciais de uma mudança. Não se surpreenda se algumas reações iniciais forem bastante negativas. Algumas pessoas podem precisar de várias semanas antes de passar pelos estágios de Kubler-Ross: luto, choque e negação, raiva, depressão, negociação e aceitação. Você pode julgar falsamente que um empregado não aceitará a mudança, se você observá-lo enquanto ele está nos estágios iniciais. No entanto, tenha em mente que isso não significa que ele não acabará por aceitar a mudança, uma vez que consiga processá-la.
Dois: Perceba que muito do que você disser imediatamente após fazer o anúncio pode não ser ouvido. O choque de tomar conhecimento sobre uma grande mudança pode começar a girar a mente das pessoas. Perdidos em seus pensamentos, as pessoas podem não estar ouvindo e absorvendo claramente detalhes importantes que você esteja comunicando. Os líderes ficam sempre surpresos ao saberem que, depois de fazerem um grande anúncio, carregado com informações úteis e importantes, como foi pouco o que realmente foi ouvido. Tenha em mente que, como líder que está planejando a mudança, você próprio já teve semanas ou talvez meses para processar a mudança durante o período que normalmente envolve semanas ou meses de reuniões de planejamento.
Autor: Curt Wang é um coac executivo na Make the Leap! Coaching. Ele treina executivos e profissionais inteligentes, criativos e bem sucedidos, para alcançarem níveis mais elevados de desempenho e conquistarem seus objetivos de negócio e de carreira. Ele também é um especialista e palestrante profissional sobre os temas de liderança em mudanças, e mudança organizacional. Para mais informações: www.maketheleapcoaching.com.

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